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Comment gérer collectivement sans dirigeants ?

Mis en ligne par la peniche - 17/08/2005

Les mérites du formalisme démocratique

« On procède systématiquement, sur les décisions importantes, à un vote à bulletin secret. Il arrive, de manière non négligeable, que le résultat du vote ne concorde pas du tout avec l’impression qui se dégageait des débats. On ne peut se contenter d’admettre tel quel le phénomène de “ majorité silencieuse ” et soit en accepter les conséquences (appliquer le résultat du vote) soit les refuser (ne pas procéder à ce type de vote). Il faut s’efforcer de faire en sorte que chacun puisse, ose, veuille, exprimer publiquement son opinion (de nombreuses techniques existent et l’on peut choisir les moins contraignantes). Mais il ne s’agit pas que de prise de parole. Le décalage entre le vote à bulletin secret et l’expression publique exprime aussi, et peut-être surtout, le rapport que l’on entretient à ce que l’on perçoit comme étant la norme du groupe. Norme que l’on peut partager en principe mais qui, par moments, peut être individuellement pesante.  » (La Montagne vivra)

La prise de décision en autogestion, l’exemple des Passeurs

Les passeurs est une association grenobloise créée en 2002 qui négocie des lieux d’habitation en Contrat de Prêt à Usage pour ouvrir des lieux sans contreparties à tout le monde pour une occupation d’un an. Ce collectif d’une dizaine de personnes qui remettent à neuf et habitent les lieux confiés gère l’association sans conseil d’administration avec une AG permanente en autogestion. La formalisation du projet a pris beaucoup de temps de discussion. Notamment pour s’entendre sur des statuts sur l’organisation du vivre ensemble, la mutualisation. Pour leurs prises de décision, ils ont abandonné le vote après s’être aperçu que par le vote ils étaient arrivés à des décisions de compromis pires que les options qui s’opposaient au départ. Le collectif a alors opté pour un processus de décision à l’unanimité pour avoir une parole collective et que tout le monde soit concerné. Cependant tout ne passe pas par cette décision collective. La confiance entre les membres permet à chacun d’exercer son libre-arbitre et d’avancer pour l’association dans le cadre d’un socle commun qui est discuté régulièrement. « On sait tous qu’il y a un nombre de choses que l’on peut dire au nom des autres. Les positions de fond du collectif, les valeurs de base issues de discussion collectives. C’est la force du groupe. C’est important notamment face au politique : leurs interlocuteurs changent mais le discours reste le même. C’est non seulement une décision collective mais c’est aussi l’élaboration d’une argumentation collective. »

Si on se lance dans l’autogestion c’est a priori pour ne plus avoir de chef et pour ne plus se comporter en chef ou encore que les autres ne se comportent plus en employés irresponsables.

Certaines activités sont traditionnellement découpées en postes et responsabilités différentes. Une entreprise a différentes tâches à mener : il lui faut assurer la production, trouver des clients, faire le suivi de sa gestion, etc. Autant de choses qui pourraient justifier une organisation qui prévoit une fonction de coordination.

Si vraiment cette hiérarchie paraît indispensable pour des raisons de rapidité de prise de décision ou pour assumer la responsabilité face à un client, pourquoi ne pas élire le responsable ou, mieux, faire tourner la fonction ? Et pourquoi ne pas aller plus loin et imaginer une prise en charge collective de la responsabilité : chacun est responsable de tout. Il s’insère dans un ensemble dont il est responsable au même titre que les autres. Et quand bien même ces rotations se traduiraient par un surcoût - telle personne choisie ou élue responsable est moins « efficace » que telle autre, temps de réunion nécessaire à la passation de dossier, etc.- ne serait-ce pas justement le prix de la gestion collective ? L’autogestion n’est pas automatiquement plus « rentable » (bien qu’elle puisse l’être très souvent !) que l’organisation dominante du travail. Et alors ? Travailler dans les meilleures conditions possibles a effectivement un coût qu’il faut être prêt à payer, et ce d’autant plus facilement qu’un fonctionnement autogéré dégage des marges de manoeuvres importantes.

Comment prend-on des décisions collectivement ?

Si l’on décide de se passer totalement de « dirigeants », fussent-ils élus ou provisoires, il faut alors mettre en place un système de prise de décision collective.

Deux grands types de décisions sont le plus souvent à prendre. Celles concernant le travail quotidien et celles concernant le fonctionnement général et la gestion. Il faut donc se réunir périodiquement. A priori, rien n’empêche que tout le monde participe à tout. C’est évidemment indispensable pour ce qui concerne la gestion et le fonctionnement généraux. Cela peut l’être moins en ce qui concerne le travail quotidien, notamment en ce qui concerne la réalisation d’une tache précise. Il peut être utile de ne pas introduire trop de lourdeur et passer son temps en réunion. Si on s’imagine souvent qu’en autogestion, on passe son temps à se réunir et à voter, ce n’est le plus souvent pas nécessaire. L’organisation du travail quotidien nécessite de se réunir hebdomadairement, mais ne nécessite aucun vote. Les nécessités du travail et le sens des responsabilités de chacun suffisent pour que les choses aillent presque de soi. Si un problème ou un désaccord surgissent, on en discute, on argumente, et les choses avancent.

En ce qui concerne le fonctionnement général, les principes, on peut penser qu’un vote est nécessaire. Avec même des quorums et des niveaux de majorité différenciés selon le type de décision. À chacun de voir. Certains préfèrent le fonctionnement au consensus : tant que quelqu’un n’est pas d’accord avec une décision, on discute ; la décision n’est prise que lorsque plus personne ne s’y oppose totalement (par exemple les derniers opposants disent : « je ne suis pas d’accord, mais je ne m’oppose pas à ce que cela se fasse. »). Un certain formalisme démocratique peut néanmoins avoir des avantages. Mais le vote à bulletin secret ne résout rien. Peut-être permet-il d’exprimer ses arrières pensées, mais il n’y a en réalité pas d’autres solutions que d’aborder explicitement les questions et de rediscuter collectivement des normes communes et de leurs conséquences pratiques.

Reste enfin l’« urgence », la décision qui doit être prise immédiatement. Il suffit de la prendre. Chacun en comprendra la nécessité. Si quelqu’un conteste la nécessité, l’urgence, on en discute et les règles de l’urgence et de la nécessité sont précisées.

Et si certains refusent de s’exprimer ou de prendre des décisions ?

Il peut arriver qu’ouvrir à tous la parole et la prise de décision ne suffise pas pour que chacun s’exprime et participe. Par timidité, par complexe, par manque d’assurance ou tout simplement d’idées, certains ne prennent pas toute la place qu’ils pourraient occuper au sein du collectif. Ce n’est pas si grave tant que l’ouverture demeure et que la parole de la personne est constamment sollicitée par les autres et que ceux-ci ne finissent pas par prendre l’habitude de ne plus considérer la personne dans la discussion et la prise de décision. Mais il faut aussi que ce silence ne corresponde pas à un désinvestissement de la personne qui soit de fait un refus de la prise en charge collective en laissant aux autres le soin de régler les problèmes. Encore une fois tout le monde doit s’interroger sur les raisons des différences d’investissement qui peuvent, si l’on n’y prend garde, miner profondément le principe autogestionnaire.

Informer,comprendre, former

Le plus important n’est peut-être pas les règles formelles de prise de décision mais l’information et la compréhension des problèmes posés. Pour prendre des décisions collectives et adéquates, il faut que tout le monde soit au courant de tout et pense à tout. La circulation de l’information est donc fondamentale. Les réunions et leur compte-rendu y pourvoient, mais également l’échange dans le travail quotidien. Cela est évidemment favorisé lorsque les tâches ne sont pas accomplies individuellement.

Cette circulation de l’information ne suffit pas en ce qui concerne la gestion globale de l’entreprise. Peu de gens sont formés à ces questions, savent lire des états comptables et de gestion et peu de gens en ont le goût spontanément. Dans ce domaine, c’est une véritable formation qu’il faut organiser, même si les résultats sont longs à venir. Le point est crucial. On ne peut se contenter de voir là une fonction technique transparente. Elle est au contraire source de toutes les dérives.Y compris sans la moindre mauvaise intention. La personne qui connaît la gestion peut devenir comme « naturellement » leader, celui en qui on a confiance. Cela n’est pas répréhensible en soi. L’autogestion est même fondée sur la confiance réciproque. Mais, outre le risque de dérive de prise de pouvoir, c’est de la responsabilité collective de l’entreprise qu’il s’agit. Responsabilité qu’en outre « celui qui s’y connaît » ne souhaite peut-être pas assumer individuellement. D’où la nécessité que tout le monde s’y mette pour bien avoir conscience des enjeux de gestion.

Ce que tout le monde doit savoir

Tous dans la structure n’atteindront pas un degré de compétence complet sur les outils de suivi de gestion. Ce serait idéal, mais c’est rarement le cas. Pourtant, l’un de ces outils doit être compris et intégré par tous pour un bon fonctionnement autogestionnaire.

Il s’agit de l’exploitation. C’est l’outil qui est le reflet le plus complet de l’activité économique de la structure et de sa viabilité fondamentale. Il est donc impératif que tout le monde le comprenne. Ce n’est d’ailleurs pas si difficile : l’activité amène des recettes, mais nécessite des dépenses (salaires et charges sociales bien sûr, mais aussi loyer, électricité, matières premières, etc.) ; l’exploitation fait l’état pour une période donnée (un an) de ces recettes (produit) et de ces dépenses (charges). Elle permet de suivre si l’équilibre est maintenu entre les deux.

Surtout, la bonne compréhension partous de l’exploitation permet à chacun d’avoir constamment à l’esprit que chacun de ses actes influe sur les comptes. Dans un restaurant, par exemple, si tel plat est vendu 10 euros, cela veut dire qu’il ne doit y avoir que 3 euros de matières premières ; il faudra donc veiller à l’épaisseur de la tranche de viande. Dans une activité de services, si telle prestation est payée 50 euros, cela veut dire que le salaire net prévu est de 15 euros ; si le salarié est payé 10 euros net de l’heure, il faudra qu’il veille si possible à ne pas faire le travail en plus d’une heure et demie.

C’est d’ailleurs ces exemples concrets qui seront le meilleur support de l’apprentissage par tous de la gestion. La mise au point, avec la participation de tous, de tarifs ou de devis facilite l’apprentissage et l’entretien de la compréhension du fonctionnement économique de la structure. Il faut donc tous se mettre autour de la table et se poser toutes les questions : combien de matière première pour ce produit ? combien de temps de travail direct ? quelle part de coûts indirects (loyer, matériel, temps de travail indirect, etc.) ? quel coût global ? quel est le “ prix du marché ” ? quelle marge peut-on dégager ? Sinon, y a-t-il une autre solution en modifiant l’un des éléments ?

Cela peut paraître lourd et fastidieux. Certains, peut-être, paraîtront ne jamais comprendre. En réalité, tous progresseront, à leur rythme, et surtout tous auront profondément conscience que l’équilibre économique doit être une préoccupation constante, que « l’argent ne tombe pas du ciel ». La responsabilité collective de la structure s’en trouvera renforcée. Ce seul résultat s’avère vite inestimable. Ajoutons que cet exercice constitue également un excellent moment de partage et de transmission des savoirs sur le travail, en particulier si celui-ci est parcellisé.