autogestion print

 

+ Accueil Expériences autogérées Ambiance Bois ou l’aventure d’un collectif autogéré

Ambiance Bois ou l’aventure d’un collectif autogéré

Mis en ligne par Christian Vaillant - 11/11/2015

Une réécriture et une mise à jour de notre article d’il y a dix ans sur Ambiance Bois.

À vingt ans, au lieu de changer le monde, ils décident de changer leur vie et de créer ensemble une entreprise pour y expérimenter d’autres formes d’organisation du travail. Ce sera une scierie, Ambiance Bois, qui s’installera en 1988 sur le plateau de Millevaches, en Limousin. De fil en aiguille, ce ne sont pas seulement les modalités classiques de production qui seront remises en cause, mais la place que cette dernière occupe dans nos vies. Ainsi les associés d’Ambiance Bois découvriront que « travailler autrement », c’est consommer, agir, décider et finalement « vivre autrement ».

Un collectif de vie et professionnel

À l’origine, les six jeunes gens ont pour projet de ne pas séparer vie professionnelle et vie privée et donc de vivre et travailler collectivement. Le choix d’une scierie est un peu « anecdotique » car c’est avant tout le collectif qui compte. Ils n’ont d’ailleurs aucune compétence dans le domaine du bois et feront, après leurs études initiales, les formations nécessaires. Si le collectif de vie existe dès le début des années 1980, la maturation du projet professionnel, la scierie, dure sept à huit ans. L’installation à Faux-la-Montagne se fait grâce à l’accueil et au soutien de la municipalité.

Quelle organisation ?

Pour ce qui est de l’organisation du collectif d’une part et d’Ambiance Bois d’autre part : une réunion hebdomadaire du collectif a lieu chaque vendredi toute la matinée (mais où on fait aussi état du planning de travail de la semaine suivante). Une autre est fixée, pour Ambiance Bois uniquement, un vendredi par mois. Enfin, une semaine par an, ils partent tous ensemble, sans les enfants, pour faire un bilan annuel du tout : Ambiance bois, le collectif,... Cette semaine s’est mise en place depuis que chacun a maintenant des enfants, et qu’il est devenu de plus en plus difficile, au fil du temps, de se retrouver tous. Ils partent aussi occasionnellement, quelques fois dans l’année (à raison d’une journée chaque fois) pour faire des sortes de bilans intermédiaires. S’agissant de la hiérarchie, le PDG est totalement formel. En revanche, le conseil d’administration fonctionne. Il se réunit environ trois fois par an. Leur spécificité : ils ne votent jamais et essaient toujours d’arriver à un consensus.

Comment circule l’information ?

Tout le monde ne peut évidemment pas connaître le détail de chacun de postes. Cependant tout le monde a à sa portée la connaissance des grandes lignes de tous les travaux en cours et de leur attribution du fait d’un système de plannings consultables par tous :
  un planning de travail de la semaine
  un planning des présences aux repas
  un planning des activités personnelles de chacun (rendez-vous médecins, activités associatives...).

Par ailleurs :
  tableau de gestion des commandes, états des stocks...
  il y a aussi le guide de réunion de la pause de 10 heures : les points essentiels y sont balayés et qui veut/qui a quelque chose à dire arrête le clameur sur le point qui l’intéresse.
  s’ajoutent à cela les réunions listées plus haut.

A noter aussi le fait que tous les samedis midi, ils essaient de manger vraiment tous ensemble, sans enfant, ce qui n’est pas le cas des autres jours de la semaine. Enfin, ce qui entre également dans la circulation de l’information, dans le sens d’une compréhension globale : l’importance du fait de travailler sur différents postes qui permet de connaître les difficultés de chaque poste et donc de pouvoir échanger sur les difficultés et d’y réfléchir ensemble.

Spécialisation des postes ou pas ?

Tout le monde ne tourne pas sur tout - c’est malheureusement impossible à leur échelle, pour des raisons logiques de besoins de suivi et de spécialisation inévitable pour leur secteur d’activité ; cependant, personne ne fait qu’une seule chose. On peut schématiquement dire que tout le monde à un pied à la production et un pied dans l’administratif et tout le monde à un suivi de près ou de loin de presque chaque poste. L’idée est tout de même de lisser au maximum la dichotomie récurrente entre le manuel et le “ bureaucrate ”. La spécialisation des postes est inévitable : sur des travaux extrêmement techniques tels que le délignage du bois, la menuiserie, la comptabilité/gestion ou les travaux de plans d’investissements, il est évident que n’importe quel nouvel arrivant non formé ne peut pas s’y coller.

Egalité des salaires ou pas ?

Le salaire horaire est le même pour tous. Les temps partiels, en revanche varient totalement d’une personne à l’autre (d’une journée à 35 heures par semaine). Ceci a largement changé au fil du temps. Au départ, les temps partiels n’étaient pas effectifs ; ils ne se payaient pas toutes leurs heures, parce qu’ils ne tiraient pas suffisamment de bénéfices. Aujourd’hui, c’est une réalité : ils travaillent moins.

Tout le monde est actuellement en CDI. Cependant, ce n’est pas systématique à l’embauche. Du fait du tout collectif, il est en fait nécessaire de savoir si chacun peut s’y retrouver quand de nouvelles personnes intègrent le collectif. Ainsi, tout nouvel arrivant passe par un CDD qui peut-être renouvelé, et quand tout le monde est sûr de la pérennité de la relation, on passe au CDI. Ils comptent leurs heures sur chaque boulot et ont une compta analytique. Nécessaire pour établir leurs prix de revient. Depuis le début, ceux-ci ont d’ailleurs ont énormément baissés.

Quelle structure juridique ?

La Société Anonyme à Participation Ouvrière (SAPO) est une forme juridique très peu utilisée. Il s’agit d’une société anonyme (au moins 7 associés) dont le capital se repartit en actions de capital et actions « de travail » qui ne sont pas un apport financier des salariés mais la représentation de leur travail. Ces actions de travail sont obligatoirement détenues collectivement par l’ensemble des salariés réunis en une société coopérative de main d’œuvre . En aucun cas les actions de travail ne peuvent être attribuées individuellement aux salariés.

Cette forme juridique permet soit de reconnaître l’apport du travail dans une entreprise, soit d’autoriser l’apport sans limite de capitaux extérieurs dans ce qui ressemble à une SCOP qui, elle, limite ceux-ci à moins de la moitié du capital total. Tout l’enjeu réside donc dans la fixation du pourcentage de voix que représente les actions de travail à l’assemblée générale. Ce pourcentage est de 50 % plus une part à Ambiance bois qui a ainsi un fonctionnement similaire à celui d’une SCOP, mais a pu financer les importants investissements nécessaires à l’activité par des investisseurs de proximité.

Qu’est-ce qu’on fait des excédents ?

Le conseil d’administration décide de l’utilisation des excédents. Plusieurs possibilités :
  affectation au report à nouveau
  verser des dividendes : aux actionnaires en capital d’une part ; aux actionnaires de travail d’autre part par le biais de la société coopérative de travail qui se charge de décider de leur utilisation.

En fait, ce n’est que depuis quelques années que la société dégage suffisamment de richesse pour pouvoir rémunérer en dividendes les travailleurs. Cependant, les années précédentes, le conseil avait donc décider de l’attribution de primes de travail afin de marquer une valorisation. Ceci a fait l’objet de débats animés avec les salariés. Ceux-ci voulaient, en contre partie, de la non rémunération de leurs parts de travail, des hausses de salaires alors que pour l’ensemble des membres du collectif, l’objectif était de travailler moins. Ce système de primes de travail a ainsi été instauré en guise de demi mesure, mais pour cela il a fallu travailler plus afin de pouvoir dégager cet argent.

Parler du fonctionnement à l’extérieur ?

Ils ont au quotidien une diffusion informelle de leur valeurs et fonctionnements. C’est une diffusion occasionnelle, en fonction de la personne en face... Pas de systématisme, mais tout de même une démarche volontariste. Ils ne refusent jamais la sollicitation de journalistes et ils ont été les premiers à publier un livre sur leur expérience. L’idée : parler eux-mêmes d’eux-mêmes. Par ailleurs, des visites régulières de la scierie débouchent souvent sur des discussions autour de leur fonctionnement. Il n’y a pas de règle, mais les discussions dérapent plus ou moins systématiquement (sur la région, le budget, le fonctionnement). Trois/quatre points sont en général développés, séparément ou pas : le fonctionnement coopératif de l’entreprise, le développement local, la scierie stricto sensu, le collectif. C’est toujours très difficile pour eux de séparer les deux projets (scierie et collectif), mais souvent ils ne peuvent parler que du projet de coopératif de l’entreprise ou du développement local.

Contribuer au développement local ou à la vie de quartier ?

La notion de développement local n’était absolument pas à l’origine du projet. Mais avec le projet de bois, dans une des régions forestières les moins favorisées (en dessous du seuil de désertification), ils se sont vite sentis intégrés dans un environnement sur lequel ils pouvaient influer et par lequel ils étaient aussi conditionnés. Très vite, avec les engagements associatifs de chacun, avant même qu’Ambiance bois ne voit le jour, c’est devenu une logique défendue par tous.

Développement et évolution du projet

En 2015, Ambiance bois compte 25 salariés (17 équivalents plein temps). Mais désormais le collectif de vie est séparé de l’entreprise. Il était de plus en plus difficile de résoudre les problèmes qui pouvaient se poser dans le cadre de l’option initiale (par exemple, que faire si quelqu’un veut quitter le collectif de vie mais veut rester dans l’entreprise). Les membres du collectif de vie qui travaillent toujours à Ambiance bois ne représente plus qu’une petite partie du personnel.

Le fonctionnement propre d’Ambiance bois est resté le même. S’est simplement ajouté le tirage au sort du P-DG (obligatoire légalement) afin à la fois de limiter son importance symbolique et de mettre à ce poste tous les salariés à tour de rôle. Depuis 2008, Ambiance bois a connu d’importantes difficultés économiques dues à la fois à la crise et à une concurrence de plus en plus forte de la « niche » de produits dans laquelle l’entreprise exerçait. Dans toute entreprise « normale », un plan « social » aurait eu lieu. L’entreprise autogérée a su faire évoluer collectivement ses activités pour s’adapter. Enfin, les fondateurs ont passé la cinquantaine et depuis plusieurs années le recrutement de jeunes est privilégié pour assurer la transmission.

Ambiance bois est donc une réussite économique puisqu’elle va allègrement sur ses 30 ans en créant toujours en moyenne un mi-temps par an, politique puisque ses principes autogestionnaires fonctionnent très bien et restent inchangés, sociale puisqu’en termes de « bonheur au travail » les salariés sont particulièrement satisfaits de leurs conditions de travail et de leur autonomie.

En savoir plus : Scions...travaillait autrement ? Ambiance bois, l’aventure d’un collectif autogéré, Michel Lulek, éditions Repas.

Le site d’Ambiance Bois